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你找到了一份令人兴奋的工作。你的教育、知识和经验都很新鲜。你渴望展示你带来的东西。
然后是第一次大型会议。你一直在准备展示你所拥有的——乐观、洞察力和创新想法。
讨论开始时，你坐下来专心听讲。你在椅子上身体前倾，表示出兴趣和信心。你的热情与日俱增。最后，发言的机会显露出来，所以你指出了使用最新人工智能技术自动化流程的价值。
“总是用人工智能，年轻人。慢慢来。我们以前看过。它不起作用。”
被解雇的感觉很痛苦。你意识到你的前辈们几乎听不到你的想法。是什么阻止了他们听你说话？
你错过了“身份”的影响
在20世纪70年代，心理学家Henri Tajfel和John Turner强调了我们自我认同的“社会群体”部分（即社会认同）。除了个人品质，人们还从我们对塑造我们身份的集体类别的喜爱中获得尊重。这包括职业，以及员工工作经验的长度和类型。
目前工作场所的多代劳动力使与工作相关的身份变得突出。新员工必然会觉得，与已经工作了几十年的同事一起工作时，他们的工作经验的相关性受到了挑战。可以理解的是，经验丰富的员工希望保护和提升自己的价值。所以，如果你给人的印象是非常自信，这可能会被视为对一直以来的做法过于挑剔，这可能已经成为某人身份中不可避免的一部分。因此，反应可能比你想要的更具防御性或轻蔑性。
当新员工与行业资深人士的根深蒂固的身份产生冲突时，他们快速而自信的建议是没有机会的。他们不会赢得青睐（即使是善意的）。
最好的建议是在构思会议之前让一位高级员工了解你的想法。试着问他们会议会如何展开，然后告诉他们你可能有一个有价值的建议。询问他们是否会为你“设置”。我建议这样：“你能在会议上介绍这个建议，然后把它交给我进一步阐述吗？”解释一下，虽然你不希望立即接受，但你知道，当建议来自同事时，会得到更多的关注。
他们还不信任你
不信任你的人并不意味着他们认为你不值得信任。缺乏信任并不意味着不信任。
让他人倾听你想法的信任并非源于传统的忠诚或“付出代价”的概念。学者们建议，领导者信任那些投入完全明确符合组织利益的人。这需要一种耐心的方法来学习如何增加价值，而不是专注于如何发光。
可以理解的是，职业生涯早期的专业人士可能急于取得成功并受到关注。然而，他们的精力和贡献的冲动可能被视为太快，无法说明他们的专业知识。如果早期的捐款带有自利或自我膨胀的味道，那么建立信任将需要更长的时间。信任最终由他人给予。
首先，听听那些任期较长的人的经历。通过表达你倾听和学习的愿望来建立一些诚意。这是一项投资。
抵制在第一次会议上过于耀眼的最初冲动。通过精心设计的方法减缓贡献部分，可以防止创新贡献被误解为傲慢。
一个有效的方法是写下你的想法，而不是表达出来。然后，咨询你的主管。找出以前尝试过的方法，并询问是否有办法在不显得冒昧的情况下听取建议。询问他们是否可以帮助你使其引人注目。表明虽然你认为你的想法很有趣，但你也知道你可能没有足够的经验来感受它的适用性。
通过放慢节奏，你有时间展示你的想法，获得支持，并健康地承认你的经验不足。你会有另一个机会被听到。
你过于依赖“数据”
引用基于“数据”的证据似乎是让他人倾听的最佳方法。你可能有机会获得证明一个观点的数据，但引用它往往不足以让别人听。研究人员发现，即使是经过充分验证的结论，当它们与假设相反时，也经常被拒绝。
虽然使用可视化可以使数据更有效，但并非万无一失。事实上，一些数据可视化类型（例如相关性散点图）不会引起仔细的关注（即倾听）。它们往往被视为不清楚（即人们可能不太理解相关性），或者因为——再一次——它们与基于身份的信念背道而驰。
尽量使可视化易于理解和视觉吸引力，并确保仔细考虑你所做的案例。Scott Berinato的全面实用指南《好图表》很好地概述了这种规划如何将数据转化为引人注目的情感图像。
Berinato的指南鼓励在制作图表之前提出三个关键问题：我想让人们相信什么？我想隔离和强调哪些部分？我需要更改哪些数据点来补充或对比要点？
学习使用可视化需要放弃对统计数据的“即时”谷歌搜索。本能可能会告诉你相反的情况，但依赖“证据”忽略了情感和好奇心在让别人倾听方面所起的作用。
你太肯定了
根据著名组织研究员艾米·埃德蒙森的说法，组织中的“成功观念”可能更能通过灵活性和学习欲望来体现，而不是试图表现出精通。换句话说，好奇心可能是比提出解决方案更好的倾听方式。
当你表明你愿意征求意见时，人们更容易听到你的意见。接受你有很多东西要向别人学习的事实，说明了你的好奇心和变得更好的愿望。仅仅宣扬成长心态是不够的。组织的领导者需要通过询问而不是确定性来看待它。
我们都知道自信很重要。然而，表现得确定并不等于有信心。自信更多的是对某事感到满意，而不是对某事感到确定。面对那些实际上可能了解更多的人，这种细微差别尤为重要。越来越多的证据表明，谦逊可能更能表明自信，更有可能被倾听。
不要对自己有信心，试着突出你可能错过的和你不知道的。在最初的几次会议中，限制自己提问，并使用试探性的语言（例如，可能是、可能是、也许、也许）。记下你的想法。当你把一个想法摆在桌面上时，一定要先说一些承认你缺乏经验的话。
研究表明，职场好奇心的明显迹象如何使他人更容易接受“新的经验和理论见解”。选择将探究置于专业知识之前，将说明你的信心。
另一个很好的方法是尝试问一些有助于他人检验假设的问题。例如，你可能会问，“当前的市场状况是否发生了变化，以至于另一种方法值得一试？”或者“我有一个想法可能值得一试。我能告诉你吗？”
自从Shelly Chaiken在20世纪80年代进行了开创性的说服研究以来，心理学家就知道，最有力的参与来自提问。这往往会让别人更仔细地考虑我们的建议。
职业生涯早期的专业人士可以成功地既渴望做出贡献，又谦虚地知道什么时候该退缩。虽然更有经验的员工可能并不总是知道得更好，但有时他们会知道的。经验不是唯一重要的东西，但它仍然是一件重要的事情。
你可能听起来像是在抱怨
进入组织后，员工需要一段时间才能形成一种组织重视他们的贡献的感觉，或者研究人员所说的感知组织支持（POS）。
心理学家还发现，在工作的早期阶段，较低的POS与听起来不那么有创意、更像是抱怨的建议有关。除非是建设性的，否则抱怨通常会让潜在的听众分心。
我发现，每个被视为抱怨的员工都认为这些抱怨是出于好意。他们很可能是。但要让他们被视为不仅仅是抱怨，一定要确保他们明确地表达了试探性、好奇心和替代建议。
后者可能是让别人倾听你想法的最重要因素。毕竟，当一项贡献被视为一种抱怨时，它根本不是一个想法。
在我的工作中，我最常建议的团队会议规则是“没有选择就没有批评”。这也是一条很好的规则。
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是的，今天这一代员工很难避免大声宣称自己的知识。可以理解的是，那些教育与技术和商业中一些最具影响力的变化并行的人希望得到咨询和参与。为了现代组织，他们必须这样做。
但是，让别人倾听你的专业知识必须缓慢、周到、谦逊，而且必须从深入了解这些听力杀手开始。
Co-authored by Abigail Ramos and Robert T. Muller, Ph.D. 真正的领导风格可以提高工作绩效，帮助应对困难情况，振奋员工精神，提高生产力。在工作场所，积极的态度可能是一种很好的态度，但会不会太多？ “有毒的积…